Vous connaissez trop bien les rencontres du mardi matin avec l’équipe où une approche de type Lean est censée vous aider à ne jamais sacrifier votre productivité tant votre temps, vos énergies et vos ressources sont canalisés vers les finalités recherchées.
Tout ça, c’est… en principe.
Dans la réalité, ces rencontres sont des tours de table pour avoir une idée d’où en sont les projets mais c’est après qu’il faut revenir à son propre morceau d’un travail commun pour, au pire, ne pas ralentir le groupe et au mieux, finir plus vite et se faire assigner encore plus de travail.
Ça paraît idéal mais ça a des effets pervers, aussi.
À force de planifier, même si les dirigeants ont l’impression que tout avance, les exécutants, eux, se trouvent à devoir sortir de leur zone de confort pour prendre en compte des paramètres qui, soyons francs, n’ont que très peu à voir avec leur part de l’ouvrage.
Du coup, s’installe une sorte d’hypocrisie professionnelle où tout le monde vante les mérites des réunions mais secrètement, dans presque tous les cas, ils s’en passeraient bien. Quitte à se référer à un système de suivi des tâches et de réseautage professionnel interne, via le web.
Pourquoi? Parce que le groupe fonctionne quand même de manière efficace et les rencontres d’équipe ne gâchent plus les momentums individuels des membres des équipes.
Il y a du bon à se rencontrer, certes mais si c’est pour revoir des planifications, c’est probablement quelque chose qui aurait pu être fait par messagerie, par courriel ou mieux encore, via un service de gestion qui permet de suivre les tâches. À la fois les siennes et celles des autres.
Ça permet de nombreuses interactions entre plusieurs membres du personnel pour régler un nombre étonnant de « situations » et ça évite à la direction de monologuer pendant des rencontres Lean où les participants-obligés se font demander s’ils ont tout compris et alors, il répondent « oui » pour passer à la suite des choses mais au fond, qu’ont-ils compris, exactement?
Le Lean a de grosses limites parce qu’en fait, ça dépend entièrement de la volonté de celui qui joue le jeu, pour ainsi dire.
Avec une approche centrée sur l’exécutant au lieu de démarches communes qui plaisent au patron mais pèsent sur les épaules de ceux qui doivent dire « oui » pour ne pas ralentir le groupe, on évite de tomber dans une espèce de jungle de planification qui a la fâcheuse manie de s’auto-entretenir.
En réalité, les entreprises veulent exécuter.
La planification aide si elle est bien faite mais comme toute chose, il faut s’en servir de manière mesurée et raisonnable.
Or, pour toutes sortes de raisons, parfois reliée à la dynamique des groupes et parfois pas, des obsessions apparaîssent autour des impératifs-obligés de planification. Comme si l’exécution n’était jamais correcte à moins d’avoir été planifiée.
Pour faire confiance aux membres d’une équipe, il faut… leur faire confiance.
Ça va pour le « planning » et pour pas mal tout le reste.
Planifiez, certes mais plus que tout, exécutez. Au pire, vous aurez appris à mieux exécuter, la prochaine fois. Planification ou non.
